Existe uma pergunta que eu faço em toda primeira conversa com um cliente, e a resposta dela me diz mais sobre a empresa do que qualquer relatório. A pergunta é simples: quando alguém aqui comete um erro, você fica sabendo no mesmo dia?
Quase ninguém responde que sim. As respostas mais comuns são só quando estoura, ou fico sabendo depois, ou às vezes a gente descobre pelo cliente. E aí o dono costuma completar com uma explicação que ele acredita de verdade, dizendo que a equipe tem medo de decepcionar, ou que é gente boa mas insegura.
Não é insegurança. É cálculo. E o cálculo está sendo feito corretamente, com base nas informações que a equipe tem.
O que o cérebro faz com a exposição
A neurociência social mostrou algo que muda a forma de olhar para esse problema. O cérebro processa ameaça social por caminhos muito próximos dos que processa ameaça física. Ser exposto diante do grupo, perder posição, ser identificado como o responsável pelo problema, tudo isso dispara respostas de defesa parecidas com as que existiriam diante de um perigo concreto.
E resposta de defesa tem consequência prática. O sistema entra em modo de proteção, a capacidade de raciocínio mais elaborado cai, e a prioridade passa a ser reduzir a exposição. Nesse estado, ninguém está pensando em como resolver o problema da empresa. Está pensando em como não ser o próximo.
Repare que obediência não é pouca coisa, e é justamente por isso que o medo engana tanta gente. Equipe amedrontada cumpre ordem, chega no horário, não discute. Um observador desatento olha aquilo e vê disciplina. O que ele não vê é o que deixou de acontecer: a sugestão que ninguém deu, o defeito que ninguém apontou, o cliente insatisfeito que ninguém mencionou.
A conta do erro escondido
Erro escondido não desaparece. Ele apenas troca de dono e de preço.
Na operação, o erro que aparece cedo custa uma correção. O mesmo erro descoberto três semanas depois custa a correção, mais o retrabalho de tudo que foi feito em cima dele, mais a explicação para o cliente, mais o desgaste da equipe que precisa refazer. Em ambientes com risco físico, o preço sobe outra vez, porque o quase acidente que ninguém relatou é exatamente o acidente que vai acontecer daqui a alguns meses.
Aliás, é dos setores de operação pesada que vem a melhor prática nesse assunto. Empresas sérias de logística e indústria registram quase acidente com o mesmo cuidado com que registram acidente. Não porque gostem de burocracia, mas porque entenderam que o relato do que quase deu errado é a informação mais barata que existe. Ela custa cinco minutos e evita uma ocorrência.
Ninguém relata um quase acidente num ambiente onde relatar significa virar assunto de reunião, ou pior, virar nome citado numa reunião da qual você não participa.
O que a pessoa faz é o que qualquer um faria. Ela ajeita a situação em silêncio, torce para não se repetir, e segue o dia.
A liderança define isso sem perceber
A reação ao primeiro erro define o comportamento dos próximos dois anos. E ela costuma acontecer num momento ruim, no meio de um dia corrido, quando o líder está cansado e a notícia chega errada.
Basta uma reação mais dura, uma vez, na frente dos outros. Ninguém precisa dizer nada depois. A informação circula pela equipe em algumas horas, e a conclusão que todo mundo tira é a mesma: aqui, avisar sai caro. Dali em diante, cada pessoa passa a filtrar o que conta e o que não conta, e essa filtragem acontece sem má intenção, de forma quase automática.
O mais difícil de aceitar é que o líder raramente percebe que criou isso. Do lugar dele, o que existe é uma equipe que não avisa as coisas. Ele não vê a relação entre a própria reação de três meses atrás e o silêncio de hoje, porque as duas coisas estão distantes no tempo.
Quatro coisas que mudam o quadro
Não é questão de ser mais gentil, e essa confusão atrapalha muito. Segurança psicológica não tem nada a ver com afrouxar exigência. As equipes mais seguras que conheci também eram as mais exigentes. A diferença é que a exigência recaía sobre o resultado, não sobre a pessoa que trouxe a notícia ruim.
Cuide da reação, não do discurso. Falar em reunião que todos podem errar não muda coisa alguma. O que muda é o que acontece nos primeiros dez segundos depois que alguém traz um problema. Se a primeira frase for uma pergunta sobre o problema, o canal abre. Se for uma pergunta sobre quem fez, o canal fecha.
Separe erro de negligência. São coisas diferentes e precisam ter tratamentos diferentes, de forma explícita. Quem tentou e errou aprende. Quem não seguiu o combinado responde por isso. Quando os dois recebem a mesma reação, a equipe conclui que tentar é arriscado demais, e para de tentar.
Conte os seus. O líder que nunca errou publicamente cria um ambiente onde ninguém pode errar. Contar um erro próprio, com o prejuízo real e o que você aprendeu, faz mais pela segurança do time que qualquer treinamento. E precisa ser um erro de verdade, com custo, não aquele erro simpático que na verdade é uma qualidade disfarçada.
Pergunte pelo que quase deu errado. Essa é a pergunta mais barata da gestão e quase ninguém faz. Não pergunte se está tudo bem, porque a resposta será sim. Pergunte o que quase deu errado essa semana. A formulação já autoriza a resposta, e é aí que a informação aparece.
Equipe que esconde problema não é equipe desonesta. É equipe que aprendeu, olhando para a liderança, que contar custa mais caro que calar.
O que se ganha
Quando o erro passa a aparecer cedo, três coisas mudam quase de imediato, e nenhuma delas custa dinheiro.
O prejuízo por ocorrência cai, porque corrigir cedo é sempre mais barato. A qualidade da informação que chega ao dono melhora, e com informação melhor a decisão melhora junto. E o desgaste diminui, porque some aquele padrão em que tudo vira urgência, já que urgência quase sempre é um problema antigo que só apareceu agora.
Existe ainda um ganho mais lento, e ele é o que sustenta empresa no longo prazo. Gente que pode falar começa a sugerir. E a maior parte das melhorias reais de uma operação vem de quem está com a mão nela, não de quem está olhando de cima. Esse é o dinheiro que a gestão pelo medo deixa na mesa todos os dias, sem nunca aparecer em lugar nenhum do balanço.
Administrador de empresas, CRA-PR 32125. Autor de Gente que Faz o Negócio Crescer, Mente, Dinheiro e Decisão e da trilogia Sistema Neuroestratégico da Liderança. Criador do Método NEURO.