Entrei numa empresa que tinha um painel lindo. Trinta e dois indicadores, atualizados toda segunda por uma pessoa que gastava metade do dia coletando dado de quatro sistemas diferentes. Gráfico colorido, seta para cima, seta para baixo, tudo no lugar. Perguntei ao dono quais daqueles números ele tinha olhado na semana anterior. Ele riu e disse que olhava o faturamento e o saldo do banco.
Aquele painel não gerenciava nada. Ele custava meio dia de trabalho por semana, o que ao longo de um ano dá cerca de vinte e cinco dias úteis de uma pessoa, e produzia exatamente duas informações que o dono já teria de qualquer jeito. Isso não é controle. É despesa com aparência de gestão.
A diferença entre controle e sensação de controle
O painel grande dá conforto. Olhar para uma tela cheia de números transmite a sensação de que a empresa está sendo acompanhada, de que nada escapa. É uma sensação boa, e é justamente por isso que ela é perigosa, porque alivia a ansiedade sem resolver o problema que gerou a ansiedade.
Controle de verdade é outra coisa, e é bem mais desconfortável. Controle é olhar um número, perceber que ele saiu da faixa, e ter que decidir algo a respeito ainda naquela semana. Dá trabalho, expõe erro, obriga conversa difícil. Trinta e dois indicadores permitem que você nunca chegue nessa parte, porque sempre existe outro gráfico para olhar.
Por que os painéis grandes morrem
Eles morrem sempre pelo mesmo caminho, e é impressionante como o roteiro se repete de empresa para empresa. Na primeira semana todo mundo acha ótimo. Na segunda, dois números não foram atualizados porque o responsável estava resolvendo outra coisa. Na terceira, ninguém percebe que os dois continuam desatualizados. Na quarta, o painel virou um arquivo que alguém abre quando o contador pede.
A causa não é falta de disciplina. É desenho errado. Todo indicador tem um custo de coleta, e esse custo é pago toda semana, para sempre. Quando o custo total supera a atenção disponível, o sistema quebra. E atenção disponível, num negócio pequeno ou médio, é o recurso mais escasso que existe, mais escasso que dinheiro.
Cinco perguntas antes de adotar um número
Uso essas cinco perguntas com todo cliente. Se o indicador não passar nas cinco, ele fica de fora, por mais interessante que pareça.
- Que pergunta ele responde? Se você não consegue formular a pergunta em voz alta, o número não tem função. Ticket médio responde quanto rende cada atendimento. Faturamento bruto sozinho não responde quase nada.
- Alguém pode agir sobre ele? Indicador que só descreve o mundo serve para relatório. Indicador que aponta uma ação serve para gestão. Se ninguém pode mexer naquilo, tire da lista.
- Dá para medir toda semana sem sofrimento? Se levar mais de dez minutos para levantar, ele não sobrevive ao primeiro mês corrido. Prefira o número aproximado que existe toda segunda ao número exato que aparece em março.
- Quem é o dono? Um nome, não uma área. Área não responde por nada, pessoa responde.
- Qual é a faixa esperada? Sem faixa, você não sabe se o número está bom ou ruim, e vai discutir o número em vez de discutir o desvio. Não precisa ser meta científica. Precisa ser um intervalo que, quando rompido, obriga alguém a explicar.
Pegue o painel que você usa hoje e risque todos os números que você não olhou nos últimos trinta dias. O que sobrar é o seu painel real. O resto é trabalho que alguém está fazendo para ninguém ler.
Os poucos que quase toda empresa deveria ter
Não existe lista universal, e desconfie de quem apresentar uma. Mas existe um núcleo que serve para a maioria dos negócios de serviço e de comércio, e ele costuma caber nos dedos de uma mão.
Caixa livre. O saldo em conta menos o que vence nos próximos trinta dias. É o número que avisa do aperto antes dele chegar, e é diferente do saldo bancário, que engana com frequência.
Ponto de equilíbrio. Quanto precisa entrar no mês só para não dar prejuízo. Quem não tem esse número na cabeça comemora mês bom e não entende mês ruim, e essa é uma forma cansativa de viver.
Receita por atendimento. Faturamento dividido pelo número de atendimentos. Subir esse número costuma ser mais barato do que buscar cliente novo, e quase ninguém tenta primeiro esse caminho.
Retorno de cliente. Quantos dos que compraram voltaram. Se as pessoas voltam, o serviço está bom. Se não voltam, nenhum anúncio resolve, ele só acelera o problema.
Ocupação da capacidade. Quanto do que você consegue produzir foi efetivamente vendido. Abaixo de setenta por cento o problema é comercial. Acima de noventa, o problema é estrutura, e insistir em vender mais só vai gerar atraso e retrabalho.
O painel não é o trabalho
Aqui está a parte que mais gente pula. Escolher os cinco números é a metade fácil, e é a metade que dá prazer, porque parece organização. A metade que sustenta é a conversa que acontece em cima deles.
Quinze minutos, toda segunda, com hora marcada. Cada dono lê o número dele em voz alta, sem justificar nada ainda. Compara com a faixa e com a semana anterior. Só o que saiu da faixa vira assunto. Para cada desvio, uma ação, um responsável, uma data. No máximo três ações por semana, porque acima disso ninguém executa e todo mundo finge.
E a reunião seguinte abre cobrando as três ações da anterior. Sem essa parte, o painel vira decoração em dois meses, e aí a empresa conclui que indicador não funciona, quando o que não funcionou foi a rotina em volta dele.
Número não gerencia nada. O que gerencia é a conversa que acontece por causa do número, e ela precisa ter dia, hora e dono, senão não acontece.
Empresa nenhuma quebra por falta de gráfico. Quebra por decisão adiada. O painel existe para encurtar o tempo entre o problema aparecer e alguém fazer alguma coisa a respeito. Se ele não faz isso, ele é despesa, por mais bonito que esteja.
Administrador de empresas, CRA-PR 32125. Autor de Gente que Faz o Negócio Crescer, Mente, Dinheiro e Decisão e da trilogia Sistema Neuroestratégico da Liderança. Criador do Método NEURO.